Articles

Mengurus Hal yang Bisa Diurus

urus

Posisi manajer kelas menengah memang sering terjepit. Dari atasan ada bahasa ‘instruksional’. Bahasa memerintah, optimis, dan melambung tinggi. Dari bawahan selalu ada bahasa ‘argumentatif’. Bahasa alasan, pesimis, penuh keberatan dan keluhan.

Posisi bumper ini membuat posisi manajer menengah menjadi posisi yang sulit dan makan hati. Ia harus bisa menerjemahkan bahasa instruksi dari atasan ke bawahan sedemikian hingga bawahan merasa ‘senang’ dengan instruksi itu. Sekaligus menerjemahkan keluhan bawahan ke atasan dengan bahasa yang sesuai, sehingga atasan tidak tersinggung dan melakukan sesuatu untuk memperbaiki situasi. Sulit kan?

Stephen R. Covey memperkenalkan sebuah istilah hebat yaitu ‘lingkar pengaruh’. Setiap orang punya lingkar pengaruh. Segala sesuatu yang ada di dalam lingkar pengaruh, dapat ia kontrol dan ia ubah. Misalnya: bagi seorang ayah, hal yang ada dalam lingkar pengaruh adalah istri, anak, pengeluaran, kapan bangun pagi, kapan tidur malam, dan seterusnya.

Sedangkan hal yang di luar pengaruh (disebut lingkar kepedulian), adalah hal yang tidak bisa dikontrol. Misalnya: bagi seorang ayah, di luar pengaruh seperti atasannya di kantor, kurs dolar yang turun naik, siapa orang tuanya, suku apa dia dilahirkan, dan seterusnya.

Orang yang efektif adalah orang yang tahu bahwa ia memperhatikan apakah hal yang ia tangani berada di dalam atau luar lingkar pengaruhnya. Bila di luar pengaruhnya, ia tidak akan ngotot untuk mengurusnya. Tapi di sisi lain, ia akan berusaha semakin lama semakin memperbesar lingkar pengaruhnya.

Ada sebuah cerita yang diceritakan oleh Stephen R. Covey dalam salah satu video seminarnya. Sangat bagus untuk dipelajari. Saya transkripkan untuk Anda.

Ada seorang pemimpin organisasi besar yang dikenal oleh Stephen R. Covey. CEO ini sangat dinamis, visioner. Sangat berbakat dan cerdas, serta berpandangan jauh ke depan. Ia bisa mengatasi berbagai masalah yang ada di dunia luar.

Tetapi gaya kepemimpinannya sangat mengatur dan diktator. Setiap orang di sekitarnya akan merasa jadi pesuruh. Seolah mereka tak bisa mengambil keputusan sendiri. Lakukan ini, lakukan itu, kerjakan ini, kerjakan itu.

Bawahan ini biasanya berkumpul di kantin, membicarakan keburukan sang pemimpin. Mereka bertukar cerita terbaru.

“Dengar, saya sedang mengerjakan sesuatu, si dia datang ke departemen kami, memberikan saran aneh, dan mengacaukan segalanya.”

“Kamu pikir cuma itu? Coba dengar yang ini. Bla bla bla…”

“Hei, bagaimana kalau kita makan bersama dan membicarakan itu. Itu akan menyenangkan.”

Hal itu menyenangkan karena seolah membentuk persamaan yang menyatukan Anda. Memiliki musuh bersama.

Orang konstruksi punya istilah ‘bad mud’. Artinya campuran lumpur yang buruk. Jika bahan dasar batu-bata jelek, maka begitu ditekan akan patah. Hal yang sama terjadi dengan “bad mouth”. Itu adalah “bad mud”. Suatu saat tampaknya seperti menyatukan Anda, tapi bila ada tekanan dalam hubungan itu, maka hubungan akan rusak.

Ada satu orang namanya Ben. Dia proaktif. Hidupnya tidak ditentukan oleh kelemahan sang pemimpin. Dia sadar akan hal itu.

Tapi hal itu ada di luar kontrolnya. Di luar lingkar pengaruhnya. Jadi ia banyak tersenyum. Dia tidak membuat dirinya lemah. Dipakainya kekuatannya untuk menutupi kelemahan Sang CEO, di dalam kontrolnya, yaitu terhadap bawahannya. Ia sangat kuat, cerdas, berani, dan tabah.

Ia berusaha mencapai dan memahami hal yang menjadi kekuatan Sang Pemimpin. Sehingga di areanya, kekuatan Sang Pemimpin muncul, dan kekuatannya sendiri dipakai untuk mengatasi kelemahan Sang Pemimpin.

Dia melakukan banyak inisiatif. Dia juga diperlakukan sebagai pesuruh. Lakukan ini, lakukan itu. Tapi dia pesuruh yang terbaik. Dia tidak saja mencari data, tapi juga mengantisipasi kebutuhan. Sang CEO pun senang membawanya hadir di rapat direksi.

Ia memberi data, analisis, dan rekomendasi berdasar analisis itu. Ia susun langsung dalam bentuk file presentasi.

Sang Pemimpin berkata, “Luar biasa si Ben ini. Mengagumkan, lihat apa yang dilakukannya. Saya minta dia melakukan ini, dia mengantisipasi kebutuhan saya. Dia menganalisisnya, mengembangkan beberapa alternatif, lalu dia sarankan satu, dan saya tinggal menyampaikannya ke dewan direksi. Saya pikir saya akan percayakan beberapa proyek padanya.”

Rapat berikutnya, pemimpin berkata pada yang lain, “lakukan ini, lakukan itu, lakukan ini, lakukan itu.” ketika sampai pada  Ben, CEO itu bertanya, “Ben, bagaimana menurutmu?”

Apa yang akan dibicarakan orang lain di kantin menurut Anda? Orang reaktif selalu mencari alasan.

“O, sudah mulai ada pilih kasih di antara kita.”

Tapi, Ben memperlakukan mereka sama seperti pelayanannya pada sang Pemimpin. Dalam waktu empat tahun, Ben naik jadi orang nomor dua di organisasi itu. Lingkar pengaruhnya semakin membesar. Bahkan pemimpin tidak akan mengambil keputusan penting tanpa persetujuan Ben.

Ben memahami budaya sekelilingnya. Sehingga kelemahan gaya sang pemimpin, ditutupi oleh kekuatannya dalam memahami sekitarnya, sehingga pertimbangan dan keputusan pemimpin dan cara mewujudkan visinya semakin diperkuat. Luar biasa.

Source: http://www.donnihw.com/

traveler
wisata 

×